中国金融业改革不断向纵深推进，在变革中，一家城市商业银行如何重塑薪酬体系并与组织发展的要求形成匹配？
一家城市商业银行的内部困境
t行地处华北某大城市，是由原该市的城市信用社组建而成，近年来经过不断改革和快速发展，现已位居国内中等规模城市商行的行列，存贷款余额、资产总额以及融资交易量等主要指标均在全市金融系统中保持领先。
但随着外部经济金融环境的不断变化，尤其是最近一段时期银行业开放步伐的加快和一系列宏观调控政策的出台，该行在人才竞争方面面临更加严峻的挑战，具体表现在：
1.人事管理方面
总行部门忙闲不均。某些部门人员不足，工作量大，同时有些部门人员冗员。由于缺乏合理的定岗定编作为依据，人力资源部无法判定各部门提出的人员补充申请的合理性；不同支行效益相差悬殊，导致支行之间人员调配不畅，缺乏合理的横向流动；员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑到员工个人对任职岗位的意愿；多数支行出于感情色彩不愿合理淘汰原信用社老员工，影响大学生等新鲜血液的流入。
2.薪酬体系方面
t行目前实行的工资制度仍带有浓重的职务工资色彩，按任职者行政级别而非岗位价值确定工资级别，忽略了岗位差异，已不能适应现代银行业人力资源管理的需要；以“死分活值”为基本特征的行员等级工资制下，工资档次差距过小，且不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配；行员等级工资分配中专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性；支行“分灶吃饭”造成同工不同酬现象严重，收入差距不合理。
3.晋升机制方面
晋升渠道空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，业务、内控、管理和支持保障等不同板块员工的职业上升路径，最终都归集到行政职级一条渠道上，行员等级受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。
4.考核机制方面
因为缺乏准确明晰的职责说明，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩；全员考核的形式单一，没有形成一套完整的绩效考核体系；对部分业务种类从业人员的专业知识技能认证没有在薪酬待遇上得到体现，缺乏对工作能力的考核；支行考核的财务指标比较单一，不能全面衡量工作业绩，有些指标的设置过于注重短期效果，不利于支行的长远、均衡发展。
5.培训机制
培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的培训不够；目前惟一的效果评价就是考试，较少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。
薪酬改革的总体思路
总体目标
以银监会和其他监管机构的有关文件为依据，以市场为导向，结合t行实际情况，建立与国际接轨的现代企业薪酬制度，确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念，理顺分配关系，合理拉开差距，有效吸引、保留和激励优秀人才，有力支持该行达成短期和长期战略目标。
设计思路
(1)岗位分类管理
结合t行特点，并参照行业实务，考虑分管理、销售和操作三类岗位，根据岗位不同特性有针对性地进行薪酬激励机制的设计；
(2)薪酬水平外部竞争性
在公司整体效益增长的基础上提高薪酬水平的外部竞争性，以股份制商业银行为目标，在同类银行中采用薪酬领先策略，提高人员素质，加强行业竞争力；
(3)职务级别向岗位级别的转变
通过价值评估构建岗位级别体系，突出不同岗位之间责任与贡献的差别，实现以岗定薪、岗变薪变，合理拉开薪酬差距，实现真正的内部公平；
(4)薪酬动态变化
根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立以业绩为导向的激励机制，实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出；
(5)薪酬成本与公司效益同步变化
考虑到工资刚性，在薪酬设计上将留有弹性空间，以行业水平为参考确定工资及奖金总额与利润之间的比例关系，作为薪酬成本控制的依据，保证员工收入与公司业绩变化的一致性。
设计原则
以岗定薪，岗变薪变；
效益优先，成本控制；
整体设计，重点突出；
规范运作，平稳推进。
薪酬改革的实施要点
此次薪酬改革将经历两个阶段：即方案设计阶段和方案实施阶段。
设计阶段重点在于清晰地描绘出科学合理的激励机制，在价值体系、薪酬结构、薪酬水平、管理办法等各方面引入适用于现代企业的人力资源管理理念，为t商行设计出符合其战略发展要求的薪酬体系，是此次t商行改革的目标。
针对t商行既要满足当前人才吸引和保留的迫切需要，又要兼顾长远、薪酬体系须具备一定超前
