每周省出32小时，你的组织将可以当年创造4倍的业绩。目前的薪水缩减3成，员工满意程度将大幅提升，现有的人员减少50，不仅没有混乱，你还有机会上新项目。
横威轮胎董事长孙威见到杨永烨的第一句话就是：“我花多少钱能提高现在的公司效率？” 杨永烨的回答是：“花钱是买不来效率的，效率是省出来的。”
台湾人杨永烨的上海道勤珂比管理顾问公司只有11名员工，2004年的利润却有1700万，杨永烨说：“我们是目前国内唯一专注于节约管理成本的顾问公司，我们相信没有效率就一定存在管理浪费。”
降薪：应对效率休眠
2004年，上海横威轮胎制造公司的业务获得突破性的发展，国内汽车行业产销两旺的利好局面，让一直运行平稳的管理层陷入了混乱。15个人的市场部门，管理着全国25个省市的轮胎零售市场，业务少的时候还可以应付，进入2005年，客户投诉、错账、坏账、没有精力开发新客户等等问题困扰着管理层。
2005年4月，道勤珂比的团队给横威提出的第一套方案：将现有市场部的薪水降到原来的三分之一。这个提议马上遭到了横威管理层的一致反对，董事长孙威也认为：“工资很难降下来，除非大换血，我不想省那点员工工资。因为早在2003年，管理层从业务成本的考虑，曾经操作过一次降薪，但是导致的是整个业务部门的抵制，最后还引发了大面积的集体辞职，企业付出了惨痛的代价。”
杨永烨解释则是：“这种降薪不是为了节省成本，而是为了提高效率，是为了表明一种态度。工资削减三分之一，我们希望效率就能升高三分之一。”依照他为数十个企业操作降薪的经验，横威的市场部正处在最适合降薪状态之下。
首先，经过几年的运作，横威集团的业务部门工资水平已不可能继续增长，或者说，薪资对于员工的调节能力已经很弱，长期只增不减的薪资管理，让这一重要的效率调节工具开始僵化，并逐渐失去弹性，导致的结果必然是工作懈怠，效率低下。
在横威，2005年已经是销售网络的成熟期，市场管理的过程中，奖金体系也基本稳定在一定的水平，员工在这种相对的平衡状态下，进入了一种看上去忙碌，实际上懈怠的状态，杨永烨称这种状态为：效率休眠。
业务团队通常分成精英层和普通层，精英阶层的人数很少，却拥有一半以上的业绩，基本工资只能占据他们总收入的20-30，降低的部分他们可以轻松通过加强原有业务的管理来弥补，并且他们不会轻易放弃现有的工作机会；普通阶层的收入有一半来自基本工资，并且他们没有太多成熟的业务渠道可以利用，唯一的出路就是开拓新的客户，用新的业务收入来弥补降薪带来的损失。
管理专家提示：最失败的降薪，在于让员工看不到新的希望；作为激励手段的一种，降薪首先传递的是一种态度，正视懈怠、膨胀和抱怨。对于降薪的使用，前提是对业务状态拥有清晰准确的判断。
“只有倒过来看工作日志，才能发现效率系数？”
杨永烨说：“企业要做的是培养一种习惯，而不是寄希望于一套刻板的管理制度。对于消费品企业，好的销售团队往往是弱肉强食的团队，而这种犀利和凶猛看上去是与生俱来的。”杨永烨调用了业务部门所有的周总结和日总结工作记录，所不同的是，他根据普通业务人员的工作内容绘制了纵向的表格，对过去一个月这个员工的工作内容做了统计：共拨出业务电话112个，其中老客户维护85个，新客户开发27个，电话拜访新客户21个，客户见面9次，其中当日往返7次，跨省2次。
2005年5月8日，董事长孙威着手进行“效率评估”：让业务冠军按照上面的统计表格来估算一下完成这些任务所需要的时间。得到的结论是：对于业务精英，电话沟通的时间是不能记入工作量的，因为他们可能每天都和客户通20个以上的电话，每月的总数恐怕在700个以上，而客户见面却有20多次，几乎大部分的时间他们和客户在一起，如此一来，一个普通业务人员每月的工作量，只相当于业务骨干的三分之一。
随后，在横威管理层的质疑和争论中，降薪政策正式推出。
杨永烨看来，业务日报和周报如果横向来看，所有的人都是忙碌充实的，再聪明的管理者也很难发现问题所在；如果把报表竖起来，则很多的差异就会显现出来，效率永远是纵向的，没有对比就无法提升效率。
管理专家提示：目前越来越多的非劳动密集型企业开始引入“效率系数”的概念：完成同样的工作量，理想工作时间(或骨干员工需要的时间)，除以团队平均时间所得到的比值。通常情况下，这个系数维持在0.4-0.6之间，超过0.9则表明团队缺乏创新，普遍效率低下，低于0.2则表示团队效率严重不均衡。
“有骨架图的企业一定没效率？”
在杨永烨看来，有组织结构图的企业就一定有管理成本上的浪费，因为组织结构图无形中存在两个假设：职务越高，发出的决策越正确；各部分之间的沟通需要通过行政途径，绕经领导。杨永烨说：“骨架图执行的越彻底，管理效率越低下”。
横威有四个大型部门，每个部门有一位副总，而总公司一种有七位副总。而中层增长的速度比基层员工的增长速度
