项目背景
这是一家有着40多年历史的大型国有制造企业，经现代企业制度改造后，成立了集团公司。该集团曾与咨询公司就新时期、新背景下的企业战略明晰与企业文化建设展开过合作，并取得了深入而显著的成效。但与此同时，很多历史遗留问题仍然深藏在企业的各个角落，需要有步骤、分阶段地去解决。其中，员工的报酬仍然是沿袭着旧有的体系，无法起到有效的吸引人、激励人和保留人的作用。
公司有5000多名工人，生产系统的薪资改革对公司的重要性不言而喻。佐佑通过调查与分析，发现公司旧有报酬体系的主要问题有：
基于岗位管理发放工资
公司只有“岗位”而没有“职位”的概念。工资发放是基于“岗位”的。
公司曾探索并实行过“一岗一薪制”，即不管任职者的工龄长短、学历、素质高低，一个岗位只设定一个工资标准。其目的是为了激励年轻员工，使能者的回报不受工龄的限制，但结果却造成了“平均主义”，不利于拉开差距。岗薪标准的制定依据受到了工人的挑战；另外，同一岗位在不同分厂之间的工资标准不统一也引起了工人的不满。
在旧有的体系中，岗薪的确定并没有很好的体现职责、任职素质等要素，而主要是根据该岗位的操作内容、所处工序的位置等因素，无法从“价值”的角度来评定大小。所以，岗薪的不同标准受到置疑而不能给出有说服力的解答也就不足为怪了。
工资管理不统一，制度漏洞大
在工资管理制度上，公司一直采取的是工资总额承包制，即按照定岗定编核定分场的工资总额，由分场在内部自主进行工资的二级分配。工资管理的不统一不光使得“截流”、“吃空额”等暗箱操作的现象长期存在，而且造成相同工种在不同分场之间的收入差异太大，更无法传递公司层面的价值导向和相应的分配理念。
鉴于公司生产系统的历史和现状，一步转化到新的薪资体系中不现实，而且也会产生较大的不稳定，所以佐佑划分了两个阶段来最终实现转化——过渡阶段和薪资管理阶段。过渡阶段的目标主要是搭建好以职位族为平台的新的薪资框架，把现有人员放到框架当中去；薪资管理阶段则是要把薪资和绩效考核真正结合起来，实现对人的动态管理。为此佐佑和客户HR及相关部门进行了如下的工作：
梳理现有职位
从职位族平台的思路出发，佐佑和客户共同找到了一套方法，把现有的数百个岗位梳理为几十个职位，并归到了两大职位类当中。我们主要依据职责和任职素质两个维度来对职位进行划分，而这两点也是现阶段公司层面所认可的价值评价方向，即评价价值大小的关键是看职责的大小和相应任职素质的高低，由此来确定工资水平的高低。承担的职责大、任职素质高，其工资也必然会高；公司不再会仅仅因为一个价值产出小、但劳动强度大的岗位就给其高工资。
设计薪资体系
首先确定薪资结构。“员工的薪资收入＝工资＋津补贴/福利”，其中“工资＝职位工资＋绩效工资”。职位工资是一个价值基础，也是公司层面主要关注的薪资水平决定因素；职位层级越高，职位工资也就越高。按职位类的不同，绩效工资的基数和职位工资有不同的比例关系；实际的绩效工资为绩效工资的基数×考核系数，需和绩效考核联系起来。考虑国企的历史和现状，津补贴/福利做了少许的调整；需指出的是，我们新设立了“历史贡献补贴”，一方面利于稳定，另一方面奖励员工对企业的忠诚度。
其次确定职位工资的标准。为了使新的薪资体系能稳定落实，有必要保证整个薪资体系价值层次的延续性；同时，生产工人的工资和市场接轨程度不大，所以佐佑选择了以工资测算为基础确定工资标准。本次薪资改革有人均50元/月的增资，这也大大降低了震荡的幅度和风险。考虑到同一职位上存在任职者的差异，我们在每个职位层级上又划分出了工资等级，对应不同的任职者。
经过工资测算，初步确定出各工资等级的工资标准以及相应的人数分布和比例，再由公司领导根据战略目标和规划对不同分场和工种作出价值判断，适当调整标准和比例，由此得到了目标的薪资框架。在这一框架的各个等级上，有目标的职位、工资标准任职者的具体数目。
职位竞聘
目标框架搭好后，下一步问题是如何把现有的人放到框架里去，实现“现实”的人和“目标”的工资标准的结合。解决办法是：实施职位竞聘。通过职位竞聘，提高了员工对职位标准的认知，形成全员竞争的格局，真正落实了“职位”概念，同时也使新的价值分配体系得以顺利落实。
以上改革达到的效果是：
落实了全新的价值导向
通过建立基于职位族的薪资体系，引入职位的概念，打破了旧有的注重年功、职称的工资体系，转向注重职责大小和素质要求；通过薪资设计鼓励员工学知识、学技能、提高能力。公司的价值导向也因此得到了落实。
搭建了合理的薪资管理框架
通过价值分配与评价的权责分离，打破了传统的工资总额承包制度，实现了公司对薪资的统一管理，从而填补了
