在人力资源管理中，薪酬体系具有不可替代的激励和导向作用。因此，企业拥有一套兼顾效率与公平并适合本企业特点的薪酬体系，对企业发展、调动员工积极性是非常重要的。在薪酬变革中，咨询顾问或者人力资源主管经常把以前成功的案例或专业概念，强加给客户或公司，告诉老板全球多少个跨国公司都是按这种方式做的。他们往往忽略了每个个体在改革之前的历史，或者说产生了“路径依赖”。要想让薪酬改革顺利进行，必须关注两个核心问题、三种模拟测算方式和改革的八大步骤。
两个核心问题
岗位评价的结果与固定工资部分之间的关系问题、未来的浮动工资或薪酬部分的奖金基数如何确定问题是薪酬改革中的两个核心问题，如何处理好这两个问题至关重要。
岗位评价的结果与固定工资部分之间的关系一般说来，岗位评价的结果一定程度上决定了员工的工资总额，因此，这个结果就倍受关注。其实，岗位评价的结果一般只影响工资总额中的一部分，且不同岗位比例不同，有时还需要做阶段性的调整。不同的企业不同的阶段比例是不一样的，岗位评价结果最好不要完全决定总收入，与基础工资或固定工资挂钩即可。
要为个人工资的存量价值提前做好配套细则，在岗位评价以后实行人岗匹配，完成薪岗的初套入时，需要解决两个方面的问题：首先要静态地解决历史存量问题。个人的存量价值详细套路和转轨方法要配套，公司战略和机构重新调整后，还要再进行一次岗位评价，设立畅销的制度薪酬等级调整制度，动态地解决未来地增量问题，满足同一岗位在未来三年、五年、十年及更长的时间里自动调整薪酬等级的要求；其次，要真正有效地推行薪酬方案，配套工作不可忽略。比如竞聘上岗后上岗和下岗员工待遇等一系列问题都要合理解决。
未来的浮动工资或薪酬部分的奖金基数如何确定。固定工资与浮动工资的比例通常为2：1或者7：3.岗位评价结果直接影响到比例较重的固定工资部分，这样以来，如果岗位评价的分数一旦出现偏差，就会导致员工整体收入和浮动工资的基数产生偏差。为了避免这个问题，未来的绩效工资的浮动部分基数，不要过分强调与固定工资挂钩，还要多多参考外部人才市场数据，或与绩效管理模式挂钩，避免员工过度关注岗位评价结果。
三种模拟测算方式
在解决了两个核心问题之后，就要考虑模拟测算，也叫做薪酬测算。模拟测算方式主要有三种：模拟不同的个人初始薪酬定级测算。同一岗位，工作时间不同，薪酬等级也有差异，因此，需要一系列配套管理办法。有一种操作方式叫“薪酬累加器”，即在影响岗位工资动态调整的因素中选择几种刚性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还包括重大奖惩、后续学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素，结果每个人的个人因素对薪酬进行综合评价。
模拟不同的考核结果测算。有些考核是针对部门的，有些是针对个人的，不同考核结果相应的绩效工资如何变化决定着总工资的数额。根据不同的考核结果要进行相应的测算。
模拟不同的公司业绩或工资总额测算。
很多大型企业采用工效挂钩的办法，工资总额根据整体的业绩表现相应浮动。公司完成了10亿利润和20亿利润是有区别的，工资总额会随之成比例变化。有不少上级单位、集团或者股东公司，总是担心工资总额超标，成本太高，竞争力下降，所以会定出不合理的工资总额标准，因此，模拟不同的公司业绩或工资总额预先进行测算，有助于考察工资总额定的是否合理，时候有可操作性，
八大关键步骤
薪酬改革是个循序渐进的过程，一蹴而就的想法是不实际的。要想成功稳健地进行薪酬改革，通常需要参照这样八个步骤：薪酬变革观念导入。主要是管理理念地输入，管理知识、管理理论地传播和推广。想方设法促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，深刻认识薪酬变革的价值和紧迫性，掀起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备。除此之外，还要了解并学习最佳管理实践，借鉴标杆企业模式。
薪酬变革定位研究。首先，详细梳理并分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题并准确定位；接着，要分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系；最后，要依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。
薪酬核心方案设计。根据薪酬变革的核心内容或实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。
薪酬变革实施方案设计。薪酬变革实施方案一般很容易被忽略，而这部分其实很重要，关乎改革能否成功。要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、
