“让薪酬动起来”之所以重要和必要是因为如果薪酬管理动不起来，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。
首先，一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。再者，物价指数上升时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。
目前很多企业的潜在咨询需求都源于薪酬体系。通过诊断我们发现他们薪酬体系的最大弊病是动不起来，曾经适用的薪酬体系现在已经出现了方方面面的不适应之处，这与长时间未进行相关的调整直接相关。我们一般通过调整薪酬水平和薪酬结构让他们的“薪酬动起来”。
一、薪酬水平的调整
薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。薪酬水平调整的依据包括市场、绩效、职位和能力等因素，可以采用其中一种依据也可以其中一种依据为主，其他为辅。
1.市场
通过市场薪酬调查，了解企业关键岗位的薪酬水平，发生偏离时及时进行调整以保持此类岗位在劳动力市场上的竞争力。这类关键岗位一般包括研发技术类人才、高级管理人才和企业特定发展阶段的稀缺人才等。
2.绩效
对于那些薪酬支付是以绩效为导向的员工，如销售类人员、生产类人员，通过绩效调薪使绩效表现与员工薪酬直接挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。
3.职位
对于职位价值发生变化的职位要重新进行评估，从而重新归入相应的薪酬等级。另外对于职位发生变化的员工，其薪酬也要与员工的职位及管理职责挂钩。
4.能力
对于公司认可的技能提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，要给予员工调薪，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。
5.工龄
对于鼓励员工长期服务的企业，可以依据工龄调薪，一般幅度不大。
二、薪酬结构的调整
薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。
（一）纵向结构调整
纵向等级结构常用的调整方法包括：
1.增加薪酬等级
增加薪酬等级的主要目的是为了将职位之间的差别细化，从而更加明确按职位付薪的原则。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类职位上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次职位；是增加管理人员的等级层次，还是增加专业技术人员层次；增加以后，各层次、各类职位之间还需要重新匹配调整薪酬结构关系，这些都至关重要。
2.减少薪酬等级
减少薪酬等级就是将等级结构“扁平化”，是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三五个；在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“扁平化”，即合并和压缩等级结构，其优点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作职位和组织的需要；
第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。
3.调整不同等级的人员规模和薪酬比例
公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体来说可以降低高薪人员的比例、提高高薪人员比例或调整低层员工的薪酬比例。
（二）横向结构调整——薪酬要素构成的调整
横向薪酬结构调整的重点是考虑是否2
