记忆中文章的标题和作者已经很模糊了，只能回忆起那是《企业管理》杂志上的一篇很短的杂文，写的是一个人的管理心得。文章讲述了一个故事：某位新上任的电工班主管为了激励他的部下，对从电线杆上爬下来的员工说：“你辛苦了，谢谢你！”这位员工的工作职责就是每天到电线杆上工作，他原本觉得这是份内的事，虽然辛苦，但是应当的。所以主管从来没有因此表扬过自己，他也觉得自然习惯。如今听了新主管如此表扬感谢后，他自觉这个活也许不需要他这么干，偷偷懒，大不如没有表扬罢了。于是此后这位员工就不像以前那么卖力了。作者想通过这个故事告诉读者，激励行为一定要用得当，当你烂施表扬激励时，效果未必好。
其实这篇文章的道理很简单。从哲学的角度看，真理都是相对的，每个人的具体情况不同，自然对他的激励方法也不同。有些人天生胆怯懦弱，需要经常性地表扬鼓励；有些人好高骛远，刚愎自用，就必须常常地敲打敲打。这个道理似乎已是公理，缘何这篇小小的杂文能对人产生如此深刻的影响呢？
关键是提出的时机问题。这篇文章是在上世纪９０年代中晚期，国内卡耐基学说盛行的时候说的，大有与时尚舆论唱反调之举。当时几乎所有的销售人员都在读卡耐基学说，都在崇拜卡耐基。这位推销大师用亲身经历的故事告诉我们，人性都有弱点，习惯听好话，恶于听批评，因此多用激励，你会常常收到意想不到的结果。正是靠这个方法，这位大师才取得今天如此辉煌的成就。大师既有理论，也有实践证明，能不感动人吗？与大家一样，我也开始试用大师的法则。当时我正担任了一个食品饮料营销公司的总经理，我的销售内勤部门中有一位高中毕业生，其父亲是我们集团食品饮料工厂方的工程师，应该说有点背景吧。这女孩嘴巴很厉害，不服人，在他们部门是个刺儿头，我一直希望她能安静些。那段时间她工作很勤奋，于是我在员工大会上表扬了她。她当时那个兴奋啊，你一定觉得你的表扬十分有效。但没过多长时间，问题就出来了。她不服她的部门上司，工作中与其上司的冲突较以前更大了，两个人已无法再在一起工作了……这个小故事相信只要搞过管理的人都有接触，但你怎么想的呢？
于是我开始反思，我的激励行为是否得当？是不是激励适合任何场合任何对象？舆论是否有错误倾向？正在困惑反思时，读了这篇文章，我觉得作者与我在思考着同样一个问题。虽然人性都喜欢听表扬，但要收取进步的效果，未必表扬激励就一定有用。
在卡耐基的学说中，激励就是肯定，就是表扬和赞美。而且以他的经验来看，这种赞美激励是十分有效的。而我为什么在员工管理中却不能收效呢？仔细一体味，你便会发现，原来卡耐基是个推销员，他对自己所有的赞美都是可以不负责任的。也许他的受众本来就是一个趾高气扬的家伙，你的赞美更加强了他的自我意识，但无妨，你只要他一高兴下，买了你的产品你就是成功的了。因此你不需要承担你无原则赞美所带来的不良之果。但我呢？我面对的是我的部下，而且是一位文化素质有限、自省能力相对不高的员工，她本身就已过高地看待自己，此条件下的肯定激励，只会加重她的问题，而其结果是我来品尝的。一个更深的问题是，难道激励只有肯定吗？否定何尝不是激励呢？只要最后的结果都是推动了事的发展，人的进步，激励的行为不仅是多样的，而且也应包含了正向激励和反向激励。
但世人未必能同意我的观点。因为你放眼看过去，我们的国人正在崇拜激励说，而且正是把激励＝表扬肯定赞美之时。潜能开发是对卡耐基学说的一种发展，几乎有点“学问”的企业都在搞激励，引入潜能培训。有些企业几乎把这个当成了灵丹妙药，每天早上做激励操，喊激励口号；脸上涂上锅灰，满大街窜，名为激励训练。一些自己也没有读过多少书，经历过多少事的乳臭未干的毛小伙到处到企业讲课，讲的就是如何开发潜能，说白了就是要通过所有的方式告诉听课者，你是最棒的。你是世界上最棒的人。于是每个听众都热血沸腾，感觉到世界整个的变了（必须同样是年轻人）。
当一个我以前的老部下，成了激励大师，到我面前说：谁谁算什么，我才是中国最棒的时候，我觉得问题是越来越严重了。我思考的是，年轻人正属于血气方刚，自我定位不够清晰准确，他们一个共有的特点就是从书本上学了太多的应该怎么样，可到社会后发现其实并不这样，他们需要一个适应社会的过程。应该施以的教诲是教他们正确地看待社会，看待理论与实践的差距，调适自己过高的期望。靠几个同样毛病的小伙去做这样一个激励培训，效果不仅是恰恰相反，简直是雪上加霜。
而我另一位老员工所引发的问题更让我感到问题的严重性。那天，他在“失踪”了很多年后，突然在电话里哽咽着要见我。后来才知道，他开了一个咨询公司，做安全论证，招了五位论证师，给了他们很好的待遇，每天早上给他们开
