面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。人力资源电报局有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源”，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可。
中国有句古话：是金子总会发光。但是，假如没有适宜的激励机制，即使是足金，也会黯然无光。
自从“人力资源”这个史词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷绥改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在做什么，看看他们是如何激励员工、令金子发光的？
朗讯：开始看钱，然后看发展
现代企业管理已经从金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某件事展开团队工作（Team Work），朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都放在矩阵里掂量，如同经过一阵风暴。
·薪酬结构
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，只跟期岗位职能有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常引入注目的一点是，向员工发放全球业绩将，即朗讯所有员工的的薪酬都与其全球业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。
·薪酬的两大考虑
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到系统中考虑。一方面是保持自己的薪酬在人才市场上有较大的竞争务；另一方面是考虑人力成本因素。为此，朗讯每年委托专业的薪酬调查公司进行市场调配，以此来了解人才市场的宏观情形。综合这些考虑之后，人力资源部会给公司提出薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。
朗讯在对员工加薪时尽可能做到透明化，公司加薪的总体方案出台后，人力资源部总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，继而告诉员工当年薪酬的总体情况、市场调查的结果、今年的变化、加薪的时间进度以及员工本人的加薪原因。
公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场的竞争力。
·薪酬的悖论
一方面，高薪酬能够留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩。
如果有人因为薪酬问题提出辞职很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，要操作好薪酬的悖论很需要细致的工作。
总有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人力资源部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理者提出好的建议。
因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。人力总监李剑波认为，这是看问题的一个方法，业绩考证本身就有一些主观性。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，最重要的指标是员工因薪酬离职的有多少。同时还必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图，“如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。”
·激励从“心”开始
薪酬在任何公司都是个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬体系来吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，还需要有一家保证力的薪酬留住人才。但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。事实觇工更注重发展前景是否乐观。
松下：发动“人事革命”
为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一次“明治维新”的“人事革命”。
·实行新的干部考核标准
松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。
长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。
新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。
采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，收入差距越大。新的标准对考核结果不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。
新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为四个过程：评价、展示、对话、改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。
·采用量化的人事考核标准
为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。
松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业经验，实际上有多人都被降过职。
