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高管激励不能打激素(下)

来源:诏安人才网 时间:2020-11-11 作者:诏安人才网 浏览量:


激励的原则

大家一致认为,激励虽然纷繁复杂、情况多样,但其中一定有共性的规律可遵循。那么高管激励的原则到底是什么呢?钱中华最痛待遇不公,强调此点要切忌,同时强调如果选人就选错了,那不管什么激励手段都是白费劲。夏令生认为激励和控制要有很好的契合度,同时在操作中要注重实用性、操作性、公开性和导向性。

王颖:在现代经营管理中,高管人员的激励手段已日趋成熟:首先分为两大类,物质激励和精神激励,精神激励方面,国企原来做得比较好,民企做得不好。物质激励方面,民企做得要好一些。物质激励有现金激励,比如工资和资金的激励;也有非现金激励。从时间的长短来说,有短期激励和长期激励。对于企业员工,要根据不同的层次、不同的年龄、不同的行业、不同的发展阶段区别对待。

对于短期激励,很多企业目前的问题是缺乏一套科学合理的薪酬体系,随意性比较大,往往都是事后加薪,而不是事先明确政策。对于长期激励,很多企业简单地以股权代替管理,也是问题很多。

对于高管,长期激励是一个重大的问题,一般分为三种层次。一是基于利润的激励,主要方式是年薪;二是基于价值的激励,主要方式是期权;三是基于产权的激励,主要方式是股权。建议企业可以考虑从低到高组合使用。

工作本身的激励对高管更加重要,即给高管人员一个可以充分发挥才智去创造价值的平台。但手段已趋成熟,并不意味着每个企业都能轻松地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度,必须与企业本身的战略、文化和环境相结合,才能行之有效。高管激励应该有一些可遵循的原则,请大家谈谈看法。

钱中华(忌待遇不公,强调人才匹配):中国人讲不患寡而患不均,钱的多少不是太重要的问题,最重要的是这其中隐含着一个对人的判断,这对人的影响比较大,极易引起不满情绪,造成其对公司的不信任,并且这种情况很容易在公司中扩散,造成整体工作积极性的低落及工作效率的低下。

具体到人的激励上,我觉得更多的是一个搭班子的问题。我先要看我具有什么样的资源,在面试一些中高层的时候,更多地谈他的职业发展。如果都是穷人没挣过钱的、只想挣钱的人,要是搞技术的我要,但是作为高级管理班子成员我就不看好。搞经营管理,需要承担企业经营风险的,长期干的这些人我就希望他有过成就感,而且更主要看重的是长期事业的发展。

一个公司人才的配置也很重要,两个叫驴不能拴在一个槽里。很多激励对于一个资源、战略既定了的企业,要求你在选才的时候适当搭配。一个公司四五个人都是想当老大的人,那怎么激励都是白扯。但这几个人中没有一个强势的、没有一个人能拍板把事情搞定的,大家都成天在那儿“肉”,那也一样要完蛋。法无定则,要是你根本没有他所希望的激励手段,这样的人趁早放弃,否则如果人就选错了,那不管什么激励手段都是白费劲。

夏令生:对于激励的原则,我认为有三个层面:

(控制和激励相结合)第一是控制和激励相结合的原则。这两个是紧密相关的,缺一不可的,是企业正常运转的两个重要组成部分。控制主要是人员控制、经营控制、财务控制。激励主要是薪酬激励、发展机会激励、价值观激励。只谈激励没有控制,这个激励是非常危险的,是无效的,或者是短期的,所以必须在控制的基础上才能谈激励。

(实用性、操作性、公开性、导向性相结合)第二是“四性”相结合的原则。激励一定要有实用性,最合适的就是最实用的,在什么样的阶段就用什么样的激励政策;激励一定要有操作性,激励手段一定要适合本公司的实际情况;激励一定要有公开性,像工资保密、奖金保密、福利待遇也保密,这样的公司我认为,管理还处于初级阶段,不能视为现代化管理。对于一个公司,要做大、做强,激励一定要公开化;激励一定要有导向性,激励一个点,就是为了以点带面、调动一个整体,最终实现企业的发展目标。

(适人适所的原则)第三是适人适所的原则。每个人都有三种基本要求:对薪酬的要求、对发展空间的要求,对自身价值体现的要求。这三种要求在不同的人身上,都有不同的反映程度,一定要把合适的人放在合适的位置。像三国时期的刘备、关羽、张飞、诸葛亮、赵云;还有《西游记》中的唐三藏、孙悟空、猪八戒、沙和尚、小白龙,这两个高管班子组合得非常好,确实是做到了适人适所,各有所长、各有所谋,终成大业。

机制比激素更重要

人力资源管理的核心是激励,对于一个成功的管理者来说,必须能充分激励其高管用最大的意愿来发挥自己的最大潜能

在盛大网络上市过程中,其新任总裁唐骏马不停蹄地出现在各种场合中。而辛勤工作的背后,是陈天桥给予唐骏的股权激励。后者手握的260万股期权只有在上市之后才能借股票增值带来收益。

在众多企业中,高管激励早已不是挂在嘴边的大道理,大大小小的公司都在按部就班地开展着各自的激励计划。但如何激励高管?制度比一招一式的办法来得更重要。

激励两大危害:缺位与失控

在高管激励中,有两个非常极端的弊病,要么激励缺位,要

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