林正大有个“别名”――“林老师”，他的助手，他的员工，他的同事都这么叫他。当记者问林正大此名何来时，他一笑回答说：“因为我经常给人上课啊。”果不其然，记者就在接下来的采访过程中很快就目睹了林正大的师者风采：不停地用笔在纸上划着写着演示着，时而插一句“我讲清楚了吗？”那情形，真的如一位传道、授业、解惑的老师在循循善诱般地讲着课。
“要最大限度地发挥薪酬效用，首先要确立薪酬价值观。”
《财智》：薪酬对员工应产生什么样的效用才是最合理的？
林正大：以马斯洛的金字塔需求来说，它有五个层次，依次是生理需求、心理需求、被认同感需求、成就感需求以及自我实现需求。那么对不同的工种，不同的人而言，薪水所起的效用是不同的。有些劳动者，他这个月只拿500多块，你扣了他50元，他可能就无法接受，因为影响到了他，这属于生理和安全感的需求。还有些人一个月拿到七八千，但他仍然觉得企业对不起他，这就不是温饱问题了，而是成就或自我认同。因此薪酬对员工来说总体上会产生这5个效用。就整个社会来说，工作越是处于初期，工种越低等，薪酬效用的层次也越低等。反之则处于较高层次。
每个层次所产生的效用各不相同。就生理和心理而言，强调的是能不能应付日常生活。这一点是最基本的，因为对现代人来说，人们需求的满足要通过货币来体现。那么在认同感和成就感这个阶段，除了个人的感觉，他还会做横向对比，比如说跟同事比，跟亲朋好友比，并从中获得一种自我满足和别人的认可。而自我实现，是一个人对他生命和劳动力价值有一个很高层次的认定，他会考虑自己的付出能否实现自身价值，这时金钱不一定能满足他这方面的需求。因此，薪酬的效用是不一而足的。
《财智》：薪酬对企业产生什么样的效用才是理想的？
林正大：从最简单的层次来说，薪酬可以保证企业获得人力。第二，薪酬还可作为激励，即企业不仅要有些人，它还能让这些人表现出来积极的态度、士气与行为方式。第三、薪酬可以吸引更好的人才，从而为企业创造竞争性。
当然，薪酬也可以体现企业的价值理念，你怎么给钱，就在于企业怎么看待员工和看待工作。此外，薪酬还可与企业战略挂钩，如你现在追求市场占有率，你的奖金就可与销售挂钩；你现在追求降低成本，追求服务质量等，你也要与这方面的工作业绩挂钩；薪酬本身有一个逻辑体系，它可以随着企业战略的变动而变动。
《财智》：当薪酬在产生以上两种效用时会有冲突吗？如果有，怎样避免这种冲突？
林正大：可能会有冲突。因为企业和员工对薪酬的出发点根本不同。从企业角度来说，人事成本有限，他们希望给钱的时候你能干更多的活，或者以同样的钱找到更好的人，他们追求的是自己的成本尽可能地得到更大的回报。而从员工角度来说，他希望自己的生活能够得到改善，付出的劳动力能带来最大的回报。
如何解决冲突，首先是确立企业的薪酬价值观。这要结合企业特色，行业特性等。其次，员工必须与企业价值体系相配套。比如说企业所在的行业需要高度的创新能力，薪酬的设计也将创新作为重要的奖励成分，这时所找的员工就不能是照章行事的特质，否则不仅无法达到战略上的要求，员工也会缺乏成就感，当然奖金永远看得到拿不到，久而久之便会失去动力，并导致较高的离职率。
“最富竞争性薪酬的设计不是绝对的，而是要考虑很多因素”
《财智》：企业怎么样才能设计出最富竞争性的薪酬制度？
林正大：这个设计不是绝对的，而是要考虑很多因素，主要有以下三点：
首先，一定要符合你企业的特性。它涵盖三点：一是你的行业。比如你现在的行业正在蓬勃发展，利润率也较高，大家都在抢人，这时候你就不得不考虑使用较高的薪酬，否则可能要不到人，错失发展良机，重要是参考整个行业的趋势和人才的供需情况。二是企业生命周期。企业在初创期资金有限，并且难以进行考核，多数以固定薪水为主，到了企业快速成长阶段，除了薪水会快速调整以外，这时候发展机会对员工也是一种吸引力，因此企业应考虑如何在薪水和机会之间找到平衡。企业到达成熟期，机会越来越少，而管理费用越来越高，这时薪酬应该奖励那些提高效率、降低成本的员工。三是资源和条件，每个企业有不同可以满足员工需求的资源，例如企业的获利能力、设施、硬件环境、企业的品牌、企业的舞台等。比如说某公司获利能力高于同业，这时可以提供员工高于同业水平的薪酬，又如星期五餐厅，它有个福利制度是员工每月只要花费一块钱，就可以请全家人来用餐，对员工来讲很有面子，又很实惠，同时让餐厅看起来生意更好，员工更知道如何推荐餐食，某航空公司让员工每年免费搭两次飞机到自己的酒店度假，某公司具有全球顶级实验设备，也是吸引一流研究人员的卖点，某公司每年广告预算高达几亿，对于想要锻炼营销推广的人才也是不可多得的良机。
其次，与员工的特性有关。比如就工作地点而言，西藏和上海的消费水平相差很远，员工对薪酬的要求也就不一样。就工种来说，选择当模特儿红不红薪酬相差很远，但选择当秘书则薪
