但是否各个部门都应该一样对待呢?当然不是，否则这样的平均主义只能破坏企业的激励氛围。因此必定是要有差别的，如何体现差别，同时又不失公平，这就要与企业的发展战略结合起来。
企业针对自身处于不同的发展阶段而制定着不同的战略目标，战略目标的不同直接决定了企业的价值取向。
不同的发展阶段，战略重心的排序自然不同，各个部门的战略职责地位跟随着发生转变，这样也就存在不同的排序。按符合企业发展的战略需求，对部门进行分类就是最合理最公平的原则。是“战略平衡式薪酬”体系的原则和标准。为了避免排序对员工造成的心理影响，可以将所有的部门根据战略重心的不同，划分为两类一一核心战略部门和次战略部门，只进行分类而不进行排序。
以处于起步成长期和高速成长期两个阶段为例，将所有部门按战略性不同分为两大类一一核心战略部门和次战略部门。根据企业不同的发展时期，两大战略层的组成部门是不同的、是动态的。他们的划分也只是暂时性的。因此，为了公平起见，我们暂时假定同一职系层面的人员，享受同样的级别和薪酬标准，比如说，第一层面的各部门高级经理，全部定为G1级，薪酬标准为10000元／月。然而，我所要的是在实现内部公平的同时打破平均主义，这样是否会步人平均主义的误区呢?答案是：“不会”。因为在公平性得到保障的前提下，可以体现出战略性的差异。如何体现?进行第二步工作一一岗位的工作咸果分布分析。
制订“战略平衡式薪酬”体系第二步一一根据工作成果分布，确定考核的原则和尺度
根据各个部门的工作成果分布不同，可以对部门进行归类。美国学者詹姆斯-拜伦和大卫-克雷普斯按照工作成果的不同分布，将工作划分为三类：明星型、护卫型、步兵型。在他们的基础上，我划分了一个新的类型一一萧何型。因为工作成果分布的不同，决定了考核激励方式的不同。
在此，需要说明的一点，为什么市场部和销售部的工作成果分布不同?因为市场部是战略型部门，销售部是执行型部门，市场部对市场调研、市场战略规划、广告传播战略、品牌战略负责，而销售部主要是全力执行市场部制订的各项战略，并正确反馈各类信息。因此，市场的失败往往是决策的影响因素更大。
明白了岗位的工作成果，那相应的考核政策不就有了科学的标准依据了吗?
制订“战略平衡式薪酬”体系第三步一一找到薪酬控制的平衡点
根据企业的发展状况和激励的力度，我们可以设定一个适当的奖罚标准，比如设定以正常月度薪酬标准的 30、15(1 0)、52为重度、适中、轻度的三个标准。当然，正常薪酬的标准应注意外部公平性，即该类人员的薪酬标准在同行业的地域之间具备竞争性。通过列表显示会更清晰：
这样一来，由于考核部分占总体工资的比重不同，导致各个岗位的固定工资部分就有所差异了，而处罚的工资范围和奖励的工资范围也有所不同，最终结果是实际的薪酬因工作成果的分布不同。在体现公平的基础上，得到了差异体现，这个差异完全决定于个人的工作业绩。我们仍然遵守着“pay for performance”的原则，因为如果所有人都按要求完成了工作，既没有受到奖励也没有受到处罚，那么他们的实际薪酬都是一样的。在这种情况下，核心战略部门的员工会认为还有欠公平，毕竟自己身上的担子要比次战略部门重些、完成工作的难度也大些。怎么样再把这个因素考虑进去呢?这时，我们就要引入“任务达标基数”这个平衡点，它就像一个天平的标尺砝码一样，调控着整个薪酬体系的平衡。
为了体现这个差异，设定如果核心战略部门完成了任务的90，也就是绩效考核得分为9 0分(应根据各个企业实际情况来制定标准)即算达标，可以将他的完成系数定为1，不奖不罚。低于90分则完成系数小于1，按实际比例扣发考核部分工资，如果完成100即考核得分为100分，则完成系数可定为1．2(考核得分在120分或以上，系数定为1．5，此为上限，拿满奖励部分)，按超额比例计发奖励工资。而次战略部门必须以完成100的任务为达标基数。
注意，此模式不涉及纯计件计酬人员。通过实施“战略平衡式薪酬”管理体系，传统的人力资源薪酬管理中的各种矛盾就迎刃而解了，不要太迷信于等级式管理，也不要误解价值排序。薪酬管理是人力资源管理中最微妙的部分，企业的人力资源管理是否真正迈上了战略性层面，不在于口头上喊得多响亮，而在于它所具备的战略性内涵，是否在企业的人力资源管理政策中得到了真正的体现。
来源： 企业研究策划&财富
