有奖才有励，但非有奖就有励。有效的激励，来自有效的奖励。
Eve Tahmincioglu
作为Mindbridge软件公司的首席运营官，特斯塔（Scott Testa）对自己所制定的员工激励计划颇为自豪。该计划旨在激励销售队伍勇攀新的业绩高峰。公司许诺，业绩出色者可以去他想去的任何一个地方度过一个大周末，公司将为其支付最高达3,000美金的机票及住宿费用。
特斯塔说：作为一家快速成长的公司，我们一直都在寻找有效的激励措施，以激发员工的工作积极性。他还记得，当他向15位销售人员宣布这一奖励计划时，自己心里在想：这肯定是万无一失的。
不幸的是，这一看似万无一失的奖励计划却产生了适得其反的效果，最终以大挫员工士气而收场。特斯塔这才意识到他所设立的获奖门槛太高了。尽管一个普通的销售人员一个月能为公司带来20万美金的销售收入，但是特斯塔所制定的获奖标准是：销售人员要想赢得豪华之旅的机会，必须一个月创下50万美金以上的业务量。
特斯塔承认，这个数字只是他拍脑袋想到的，事先没有问过员工或手下的经理们的意见。显然，这个目标是不可能实现的。他说，我总是在会议上听到人们对它的低声嘲讽，最后，有个销售经理跟我说了实话，他说这些销售目标太高了。这个奖励计划在开始实施的第一个季度就被取消了，并最终成为销售人员口口相传的一个笑话。
无效奖励不如不奖
一直以来，员工奖励计划就被吹捧为激励员工的最佳途径。但是很多公司都逐渐发现，要制定一个合适的激励计划，他们得像走钢丝一样小心翼翼。
某管理咨询与培训公司的总裁戴维斯说：很多公司的奖励体系都制定得非常糟糕。这种失败之举不仅令人讨厌，还会令员工大为恼火，进而导致生产率和销售额的降低。她以加里福尼亚的一家位列《财富》500强的保险公司为例，这家公司奖励顶级销售人员的办法是，给他们发放参加当地一家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。问题是公司三分之一的销售人员都是犹太人，他们有自己的宗教信仰。
这些员工觉得很生气，他们不敢相信公司竟然会发放这样的奖品给他们，戴维斯说，公司的原意是为了奖励员工，结果此举却引发了一场大灾难。最后，员工联合起来抵制公司，在接下来的六个月中，保险类、投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期，公司销售额损失了75万美金，最终损失达到150万，因为很多出色的销售人员都因为此事离开了公司。
戴维斯估计，对于员工人数在100人以下的小公司而言，因失败的奖励计划而招致的损失可高达20万美金，包括重新培训员工的费用、生产率降低的损失，这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利协会的研究，对大多数公司来说，这笔费用达到了员工工资总额的2，高出了一个典型的奖励计划的实施成本。
物质奖励不是唯一
韬睿咨询公司（Towers Perrin）奖励与绩效管理业务的共同负责人杰苏萨桑（Ravin Jesuthasan）发现，近年来很多公司都放弃了奢侈型的奖励方式。他说，更多公司取消了诸如给月度优秀员工奖励一辆汽车外加1,000美金的奖励的制度，取而代之是与首席执行官共进午餐。Mindbridge的特斯塔说，在他的公司，最有效的激励方式之一是：只要公司实现了某一里程碑式的营收目标，全公司员工都外出郊游半天。他说：那些在办公室里互不来往的员工便有了一次交谈并相识的机会。
管理专家称，公司的表扬与奖励计划也可能对员工毫无作用，甚至产生相反的结果。盖洛普公司（Gallup）员工激励全球实践的负责人考夫曼（Curt Coffman）说：在无效的奖励计划之下，很多员工对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，他们是不尽责的。
如何才能让工作态度散漫的员工变得积极忙碌起来？一个有13,000名员工的纺织行业巨头---美利肯有限公司（Milliken）采取的办法是：不外包任何工作。负责产品质量的副总裁克雷格·朗（Craig Long）说，公司坚持在美国国内生产所有在国内销售的产品。
虽然美利肯公司并不注重金钱奖励，但是管理专家经常以它作为员工激励方面的最佳典范。2003年，美利肯的员工平均每人向公司贡献了115个点子，其中90被采纳实施。在这里，用以鼓励员工为提高生产率或销售额而出谋划策的，不是奖杯或豪华旅行，而是采纳并执行他们的创意。朗补充说道：其中的一个关键是：管理人员承诺，会在三天之内让员工知道他们的创意是否会被采纳。
工商管理教授施罗德对美利肯的创意体系进行了研究。虽然公司管理层并没有透露他们到底实施了多少创意，但是施罗德说他知道有一个创意是来自一个装卸工人的。有一次，一
