没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。
Owens Corning（编者译：欧康公司）新实行的浮动工资和福利灵活项目奖励与资源计划就是基于这种经营哲学。通过采纳清盘方式，该公司彻底更新了现存的每个福利计划，增加了一个奖励股份及认股权的全球股份计划。1996年1月，可浮动激励奖在现金酬金中开始占有越来越大的份额。结果形成了一个把员工奖励和企业成本与业绩紧密结合在一起的项目。这一方案在支持人力资源战略及总体经营规划的同时节省不菲。
欧康公司是由Owens-Illinois（编者译：欧文斯公司）和Corning Glass（编者译：康宁玻璃公司）近60年前组成的合资公司。
除生产和销售建筑用品，该公司遍布全球的17,000名员工还开发了技术先进的家居及工业用材料。
1992年，公司行政总监Glen Hiner（海纳）接手时面临的是产品滞销和企业资产净负债。员工素质和士气低下，研究开发也不景气，同时资产负债表上全是因企业重构及巨额的石棉诉讼储备金所带来的重重债务。
公司潜力还是很大的，海纳认为，不过，公司显然有些问题要解决，以激励员工的积极性，盘活企业发展所需的资金。至1994年末，企业改造铺开，业务流程得到了改善，生产率得到最大限度的提高。新上任的高级人力资源经理Greg Thomson（汤姆森）制定了战略部署，重塑公司文化、改变员工态度并实现了较难达到的财务目标。
变革催化剂
欧康公司现存的福利方案不符合新战略，也没有反映出公司的核心价值。相反，各式各样的福利方案只意味着一大笔固定开销，一点也没起到调动员工积极性的作用。总之，现存的福利机制僵化且变成了一种理所当然的收入。医疗、牙医和寿险等福利项目都是人手一份。
公司转变的第一步是授权给员工，让他们能够象公司的主人那样去思考、行动，这样他们更愿意承担可能产生的商业风险，汤姆森解释道，第二步是更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相吻合。
欧康公司花了约一年的时间重新设计整个薪酬和福利方案。新的方案给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业信息。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩并保留了现金。员工得到的保证少了，但公司运作良好的话，他们将挣得更多。
下面即是该奖励和资源方案的新内容：
•全球股份计划。这一计划把股票分红和非限定认股权（nonqualified stock options，即公司高级职员可在长达10年时间内以市场价或低于市场的价格购买本公司股票）结合起来。每个员工根据公司的业绩每年可以参加公司股份分红，得到价值相当于其年薪0到8的公司股份。业绩达到既定目标，这种分红为员工薪酬的4。另外，不管公司业绩如何，员工每年还可以获得相当于其薪酬4的认股权。
•储蓄和利润分享方案。该方案减少了公司的福利配比（员工分担了35，大约是薪酬的10），然而却增加了利润分享成份（依公司业绩而定，约为薪酬的0到4）。所有员工都可以参与利润分享，而且不受个人在这一方案中存入多少的影响。三年后，该计划的储蓄帐户完全归员工个人。
•现款结存方案。公司为员工的帐户存入其薪酬的2，存款超过30,000美元的再加2。达到一定年龄或服务年限的员工，还可得到年资奖金。
•选择权。这是一个灵活的福利方案，为每个员工提供信用来购买不同方案中合适的项目。在此方案中，员工有选择权，包括4种卫生保健选择。
共同目标
因为奖励与资源方案与企业业绩相关，欧康公司便建立业绩目标以决定每年的奖励水准。为了给员工建立共同目标，它运用总业绩标准来决定全面股份和利润分享方案中的奖励水准。
为了增加可信度，欧康公司采用了与经理激励项目同样的奖励标准。这些标准是每股收益、销售增长量和现金流这3个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的预期业绩。
公司还放弃使用酬金和福利等术语，代之以奖励和资源，以便切断与过去的联系。这不仅仅是术语的更替，奖励和资源的内涵指的是分享成功以及争取最大个人灵活性的机会。
公司的奖励包括员工服务期间获得的含工资、奖金及福利在内的所有酬报。资源指的是由公司兴办的各种方案，员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。这些方案给员工提供了购买财富及收入保障（选择权）的机会、或投资于个人财富积累（全球股份、储蓄及利润分享及现金平衡）。当然，员工还是具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。
现在，员工成为了股份持有人，在自己公司成长和繁荣中有着既定利益。如果公司达不到最基本的业绩水平，他们就会比以前挣得少。但是，如果达到目标业绩的话，员工一般会比以前挣得多.达到最佳水平的话，他们挣的就要多多了。
对于公司而言，新的结构在财务上带来了积极的直接影响，因为奖励水准与公司业绩挂钩，而
