难题四：金手铐生锈，如何激励高管？
当前世界上企业薪酬激励方案主要是风险年薪制和持股期权激励机制。转型中企业因为不停地处于改制和变化中，自然比较重视长期激励机制。 但期权是去年一年最大的丑闻，在经济不景气的今天，有60的人手中的股权大大缩水。“城门失火，殃及池鱼”，安然和世通等企业巨人的倒塌，股价的下跌让更多的股票持有者开始持怀疑态度。
昔日的“金手铐”已经生锈，如何更好地对高管进行激励？
持有不少股票期权的通信公司梁先生认为：“期权有个好处就是让你和企业的利益捆在一起，企业觉得你更能够随着企业一起发展，这个出发点是好的。但有个考验就是，你的企业是不是一个很有信用的企业，能够让大家觉得真正是很放心的。不要让大家觉得企业对自己没有任何回报。”
调查中我们发现，一些知名度高的外资企业和民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。原因是，员工看重实现的问题。年轻的员工比较看重当期利益，对比较成熟的员工来讲期权是一种很好的方式，但前提条件就是你能够兑现。现在的市场环境，股票大跌，虽然原来有很多价值的股权，却不能享受到，从这一点来看，的确起不到激励作用。在国外企业都用期权激励的方式，但在国内，考虑到法律法规方面的不成熟，所以一直在考虑，但在短期内没有实施计划。
戏称自己“一直走在转型路上”的蔡先生是广州一个家电集团公司的负责人，他说：“转型期间，整个企业的股权结构也是在不停地调整和改变，采用期权激励会带来一些困难。所以除了期权，我们会主动地给管理者一些空间，开放一块业务给管理者去经营，入股到公司来，让他寻找一些与公司捆绑在一起的方式。要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。”
国家经贸委有关负责人近日提到，要通过试点逐步形成包括年薪制、持有股权、股票期权等多种形式的企业家激励制度。这将会让经理人的激励制度走向规范化，更有保障和实际意义。
难题五：薪酬制度如何艺术地实施？
在一场球赛中，如果一方球队输掉比赛，很多人的第一个疑问会认为是否教练战术安排有问题？如果答案是否定的，战术没错，那么第二个疑问往往会是：“球场中球员执行战术是否有问题？”
的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。
调查表明，转型企业薪酬实施过程主要有四个难点：
意识问题：对薪酬的变革能解决什么问题，并不清楚。其实，它要解决的是人力资源的战略问题，不是定工资的问题。不是说科学不科学，他是从完成组织的目标来考虑的。
体制问题：像激励机制的问题。
万能问题：人力资源并不能解决所有问题，薪酬制度也一样，它解决问题的能力也是有限的，它是个性化的，不能无限夸大；
缺乏专业人才问题：它需要一批专业化、职业化的薪酬人员来实施。
“对于大部分转型企业，薪酬实施还是个理念问题，对人力资源管理，包括从CEO开始，对直线经理，到底下的员工，都没有理解这个问题，因为利益的冲突，难以认同。特别是直线经理，对这些理念方法，并不是很清楚，因为过去没有人跟他讲过这个东西。”曾湘泉教授一针见血地提出问题的所在。 “有些民营企业也一样，基本上没有实施的概念，定工资也是随机性地定，你看到在招聘时，50万，100万，这些很大部分是做广告，炒作的。”李军林一边指着一则“百万年薪聘英才”的广告一边对记者说：“真正实施了没有？如何去实施？这是个问题。”
正如在外资企业从事薪酬设计工作的谢小姐所说：“薪酬的实施过程是一个艺术，我们要不断去想，不同的阶段、不同的工作环境，然后综合考虑，来把薪酬福利最大化，这是我们最终的目标。”
越障而行
优秀的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，同样，僵化的企业体制和薪酬制度将难以吸引到人才。
正确的薪酬理念要求企业管理层平衡好以下3个相互冲突的目标：向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。
薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰转型中企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度才是最重要的。
“以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有‘对’和‘不对’两种答案，但现在无论企业还是行业，变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合。”李军林显得若有所思，“时时反思薪酬政策，不断地根据转型期企业的变化建立适当的薪酬制度，才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业转型的进程。”
来源：HR管理世界
