最后一个月给员工发双薪、三薪、×薪，已经成为许多企业的约定俗成，尽管企业今年的效益可能不好，但也不得不发，因为这已经被员工认定为企业的“义务”。
当然，即使发了，员工也不一定买账，依然是满腹牢骚，高度敬业的人可能跟“混事儿”的人拿一个级别的奖金；现金已经不能对他们产生多大的激励；永远得不到最希望获得的个性化奖励……
这是企业年终分红时遇到的尴尬，到了该改变的时候了，如何让年终奖励更具激励作用是本期关注的话题。
虽时隔一年，但一想到去年年底拿红包时的感受，王强心里依然不是个滋味。
难怪王强别扭，其所在的深圳一家IT公司效益还不错，他也是尽心尽力、一丝不苟，但没想到年终的分红竟和许多得过且过的同事基本相同。
王强的老板也别扭，他当然想奖励像王强这样努力的员工，所有人都盯着年终的分红，差别太大肯定会在员工中引起骚动。来年的安稳堪忧不说，倘若小心眼的员工在拿到年终奖后立即离开，公司岂非“赔了夫人又折兵”？
分，但莫忘激励
这样的情形在许多公司的年终表彰大会上都曾经上演过。
分，还是不分？货币还是实物？公开发放还是暗箱操作？
伊力诺依投资有限公司人力资源总监李铁认为，没有什么能搬去上面这三座“大山”，企业干脆视这三座“大山”不存在，把年终分红简单化。
首先，问问自己为什么要年终分红，年终分红是义务吗？很显然，没有法律规定老板到年底必须拿出一部分利润分给员工。既然不是义务，那为什么要分红，如果为了激励员工，怎样分才能最好地达到激励效果是老板们最该考虑的问题。
很遗憾，这样的分红初衷经常被老板们忘记。许多分红被规律化、格式化了，成了员工年底的固定收入，也许在公布分红前，员工们都已经计划好如何花这笔钱了。许多公司的年底分红甚至被固化成了年底双薪或三薪的形式，与原本应该紧密相连的绩效和企业利润脱节开来。
其次，考虑怎样分红才能让优秀者来年更优秀、落后者得到警示，把年终分红和企业的其他激励措施结合起来。比如说把年终分红和企业的长期激励措施，如股票、期权等结合起来；把员工的一部分年底分红折算成股票或期权，不但增强了员工的忠诚度，也解决了一部分现实的公平问题。
设想，假如说王强在拿到红包的同时，还获得一部分公司期权，对于像他这样为公司前途努力奋斗的员工来说，激励作用自不待言。
货币是把双刃剑
不同于上述深圳IT公司的是，伊力诺依的年底分红花样繁多。
“货币 ××”是伊力诺依常用的分红模式。
对于店面的一线员工，伊力诺依的年底分红采取货币加实物方式。李铁认为钱虽然是一线员工非常需要的，但如果仅仅给钱，就体现不了企业对他们的关心，而且，由于生活相对不够宽裕，一线员工也很可能拿钱去解决其他更迫切的问题，而不去改善生活。出于这样的考虑，伊力诺依的一线员工年底总能得到公司发放的牛奶、水果、肉制品等生活用品。
而对于中高层的经理，伊力诺依实施的则是货币 旅游或培训。在参照其绩效的基础上，中层经理在拿到年终分红的货币同时，也可以根据个人需求选择旅游或培训。
一个朋友曾经在李铁面前特别感恩地说起他的年底分红，这让听惯了抱怨的李铁记忆深刻。该朋友当年在工作中碰到了一些难题，特别希望能有一个出国学习和交流的机会，一直到年底，公司都没有给他机会，正当他抱怨不迭时，老板在交付红包时告诉他，公司已经帮他安排好了去国外一家管理培训机构学习的事宜，李铁的朋友惊奇不已，也感动不已。
从此后，李铁的朋友在公司一直兢兢业业，而且总是以感恩的心态提起当年的年终分红事件，甚至当猎头公司以更优厚的条件挖他时，他就把这个故事讲给猎头听。
在年底，给中高层员工提供住房或买车贷款也是丰富年终奖的好形式。这种连带关系甚至比股票和期权更能给员工带来长期激励。
人力资源专家伍刚也认为，组合型的年终分红模式优于单纯的货币，货币有时候甚至还会传达一些错误的讯息，很可能让员工形成等价交换的概念，认为其所做的一切都是可以拿货币来衡量的。很显然，这样的氛围不利于员工的稳定。
