在英国艾塞克斯郡的罗姆福德，梅尔•基利(Mel Keeley)和他建筑中心(Build Center)分部的员工几乎没时间学习高深的管理理论。他们为满足顾客对砖头和水泥的需求而忙得不可开交。
然而，当国际建筑产品集团沃尔斯利(Wolseley)推行一种以平衡记分卡为模型的绩效测评制度时，正是他们这些在第一线的员工成为了测评对象。平衡记分卡涵盖了一系列的财务和非财务目标。
“初次向我们提出这个想法时，我们有点怀疑，”基利先生承认。他手下的15名员工向本地建筑商和热衷于自己动手的人提供建筑材料、内装材料和电动租赁设备。
这家渴求盈利的富时100指数(FTSE-100)集团在其英国的“重头”分部推行了这一制度，以便通过把新旧业务结合起来，并融入共同的文化和目标来提高绩效。平衡记分卡把客户满意度和员工能动性等因素结合在一起，抵消了纯财务测评的传统偏差。
沃尔斯利从一开始就认识到，如果不能争取到高层员工的支持，那该项目就毫无意义。“我们一直知道，我们要向顽固的分店经理推行这个制度。”英国董事总经理艾德里安•巴登(Adrian Barden)表示。他在掌管建筑分部时推出了这一方案。“它必须有意义，容易理解和进行测评，不然他们会把它当成垃圾。”
2001年末，分店经理和高管都参与了这个特别工作组，开始设计该方案。小组花了几个月时间，确定了企业的一些关键因素以及如何对它们进行测评。他们敲定了17个因素，包括已动用资本回报率和销售增长等财务指标，以及客户满意度、分店安全和来自首选供应商的采购等非财务指标。
为了让分店了解每项测评指标的业绩表现，该小组设计了一种交通灯系统。他们摒弃了“平衡记分卡”，采用了“R2G”（红到绿）测评。这个缩写表示把绩效从无法接受（红色）提高到可接受（黄色）再到优秀（绿色）的过程。测评结果在每个月都送达分店。
“随着这些结果开始反馈，并且我们开始达到绿色，并知道它对分店所产生的影响，我们对此越来越有热情，”基利先生表示，“它让你集中在分店和业务的所有重要方面上。有时你真的很忙，就会忽略某个方面。这样这个方面就马上突出来了。”
沃尔斯利的方法直击企业在执行战略上所面临挑战的核心问题。罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和戴维•诺顿(David Norton)在上世纪90年代初设计了平衡记分卡。他们表示，在多数企业里，战略的制定和执行之间存在“脱节”。他们在最近的研究中发现，平均95的绝大多数雇员都不知道或不理解他们公司的战略。该研究发表在了10月份的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上。
企业通常利用平衡记分卡帮助带来变革，或改善企业不同部门对战略的理解。诺顿先生说，但一些人错了，他们把平衡记分卡仅仅当成了绩效测评工具，委派信息技术部门来执行。“对我们而言，那是一种思考战略然后实施战略的框架，并且这要从首席执行官开始。”
罗宾•斯佩克兰(Robin Speculand)也同样表达了对糟糕的战略传达的担忧。他是花旗集团(Citigroup)前高管，目前经营着Bridges Business咨询公司。他为客户使用平衡记分卡已有10年时间。在为他的著作《从砖头到桥梁》(Bricks to Bridges)做调查时，他发现，10家公司里只有一家声称在执行战略方面是成功的。
“大多数领导者低估了这种挑战，”他说，“他们认为：‘我们有战略！’但执行至少要付出两倍的努力。这不仅仅是首席执行官站在讲台上大肆宣传就够了的。必须长期、一贯地传达这个信息。”
英国克兰菲尔德管理学院(Cranfield School of Management)运营战略与绩效教授安迪•尼利(Andy Neely)认为，在利用平衡记分卡实现其目标方面，沃尔斯利做得比大部分公司要好。“它的执行是我所见过的最强劲、最有效的战略执行之一，”尼利教授表示。尼利教授即将完成高级管理研究学院(AIM)对该方案的一项研究。
“对平衡记分卡存在很多夸大其词的评价，有人说：‘如果你执行了这个方法，就能从本行业的第三位上升到第一位。’实际上当然要复杂得多。第一线的人，也就是客户服务人员，必须改进服务质量。如果你不给他们表格形式的数据，让他们明白做法上要有哪些不同，就不会有很大帮助。”
尼利教授把沃尔斯利旗下分店组成的对照组进行了比较，其中156个分店使用R2G测评，另外156个水暖设备分店不使用该体系。每个案例他都选取与使用R2G的分店最近的水暖设备分店，平均相距4.5公里，以便在相同的月份、天气和市场需求情况下进行比较。
