哈佛大学哲学教授乔赛亚·罗伊斯指出了忠诚的三类表现，一类是忠诚于个体，即对某个人忠诚，比如忠诚于老板或太太；一类是对团体的忠诚，比如忠诚于某个组织；另一类是对一些原则的忠诚，比如信仰、思想或操守。这三类忠诚有时是合在一起的，比如你可能忠诚于某个组织里面的人，同时也忠诚于这个组织。我们在生活中经常会发现，有时很难将这些合在一起的忠诚很好的区分开来。比如在民营企业中，有些人只是忠诚于老板，但是不忠诚于这个组织；在外资企业里面，员工通常只忠诚于企业这个组织，而对组织的最高领导，忠诚度较低。进一步的研究证明，对于组织的忠诚要比对于个体的忠诚稳定，对原则的忠诚又要比组织的忠诚稳定。
如果员工对组织有强烈的忠诚感，就会不自觉地表现三种倾向（我想这可能是“心理按摩或“自我暗示的结果）：一是接受组织的目标和组织的共同价值观；二是渴望成为组织中的一分子，并以在其中为荣；三是愿意为组织付出更多努力与感情，即使在组织面临困难时也能不离不弃，共渡难关。因此，在现实生活中，如何让在组织中的员工，从忠诚于组织的某个个体，上升到忠诚于组织，从而增加其稳定性，这在当今激剧动荡的商业环境中，对组织来说具有很大的价值。
员工对组织的忠诚，首先来自于员工对组织的感情依附。大量研究表明，对组织有较强感情依附的员工具有较低的流失率和缺勤率，并具有较强的工作动力。那么，如何才能提高员工对组织的感情依附呢？以下五点，对员工提高对组织的感情依附有很大的帮助。
1.让所有的员工有使命感
使命感，就是知道自己在做什么，以及这样做的意义。一个组织的存在，并不仅仅是为了自身的生存。如果组织存在的目的仅仅是为了自身的生存，那么这个组织的存在对社会就没有多大价值了。比如，一个企业的存在，绝对不能仅仅以赚钱为唯一目标。除了赚钱之外，企业还应该服务社会、创造文化、提供就业机会、提供高质量的产品和服务给消费者。这些都是企业应该具有的目标，也可以说是企业的使命。一个企业如果从管理层到普通员工都能形成这样的使命感，那么这个企业最终一定会有很大的发展。仔细研究那些世界著名企业，我们会发现，任何一家企业都不是以赢利为自己的最高使命，它们大多以服务社会、造福人类、改变生活之类的崇高使命作为自己企业文化的核心。
使命感并不仅仅是组织的事情。企业的所有事情最终都要落实到每个员工身上，使命感也是如此。只有当员工的认同并且从行为上体现了组织的使命，这时组织的使命感才真正得到了有效地贯彻。使命感是员工前进的永恒动力。工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环。
有人问三个正在教堂工地施工的建筑工人同样的问题：你在干什么？第一个工人说：“我在砌砖头。第二个工人说：“我在建世界上最大的教堂。第三个工人说：“我在建设一个净化人们心灵的场所。
为什么做着同样的工作，三个人的回答却有着天壤之别呢？其实这种巨大的差异完全来源于他们对自己所做的工作的使命感的认知。使命感最重要的一个作用，就是能让人分辨出他是在做事还是做事业，这对工作的执行和结果是具有决定性作用的。
2.让留在组织中的员工有安全感
人是社会的动物，人的社会属性，决定了外界对人的各种刺激，将产生不同的反应，而这种反应，将会影响到人的行为表现，进而影响到个人在组织中的绩效。对于那些符合组织要求的员工，组织应该利用各种机会，运用各种途径，表示组织对他们的认同，让他们有一种职业安全感。这种安全感，也是一种广义的报酬。这个时候，员工会有一种很强的归属感，员工在安全感非常好的工作环境下，会对自己职业产生一个良好的预期，更加会看重自己长期职业素养的提升，从而能激发自己的全部潜能，投入工作。这个时候，员工对组织会有很强的感情依附。
日本一些公司的终身雇佣制，就是很好的利用了这一点。组织通过给合格的员工以充分的安全感，从而激发员工工作的全部潜能。相关学者的研究也表明，日本经济战后的飞速发展，给合格的员工进行终身雇佣这一制度功不可没。
3.让被解雇的员工有公平感
公平是一种感觉。公平不单要强调结果的公平，更加要强调程序的公平。如果没有一个公平的程序，就不可能会有一个公平的结果。在组织中，员工对公平感的体会，主要来源于升迁机会（程序公平）和待遇（结果公平）。在程序公平和结果公平之间，员工关注的不是绝对的公平，而是相对的公平。如果让一个不合格（这也是相对其任职职位而言的）的员工离开组织，并且要让其感觉到受到了公平的对待，这是一件极其困难的事情。这对组织中的人力资源部门和直线经理，提出了很高的要求，但这又是一个对员工具有强烈感情依附的组织必须要求做到的。这就要求：第一，组织必须要有一个良好的绩效鉴别系统。组织要能准确的量化员工的绩效，让其充分理解公司对其所任职位的绩效标准，当他绩效达不到标准时，要给予他一定的时间，帮其o
