当公众将目光聚焦在11名从高楼上纵身而下的年轻人时，却无意间忽视了他们身后的、数量更为庞大的群体：一群正在酝酿着逃离富士康的年轻的“85后”员工——被视为富士康储备干部的“新干班”成员。从当初的满怀梦想，到如今的纷纷逃离，短短的2年间，这群年轻的寻梦者从“富士康大学”里发现了什么、又学到了什么？他们为何选择以告别的方式终结人生中的第一份工作？
“富士康大学”的多个面孔
“我们像饲养场的那些奶牛，有丰盛的牧草，有饲养人员体贴的照料，甚至还可以听上音乐，我们唯一要做的只是：不停地产奶，不用自己思考。”
“端午节一过，就是富士康员工辞职的一个高峰期”。林峰得意而冷漠地笑着。2个月前，在缴纳了相当于其3个月工资的“违约金”后，他提前离开了富士康。
2008年6月，毕业于西南科技大学的林峰，用一纸契约将自己“签”给了富士康科技集团。签约的时候，他满怀梦想，盘算着在这个世界500强企业里该如何“乘风破浪”。
如今，这个被他和同学们曾经亲切地称为“富士康大学”的地方，留给他的，更多的是不亲切的回忆。
“感觉又回到了大学校园。”这是林峰进入富士康后的最初感觉。众多的年轻人、多人共用的集体宿舍、公共食堂，还有改造的足球场……甚至比大学时待遇还要优越：这里不仅食宿免费(公司为每人提供11元/天的餐费)，甚至不用自己洗衣服，只需交给洗衣房即可。“那时，我们都把它叫‘富士康大学’”。
“新干班”(新世纪干部储备班)成员林峰，不久就体会到“富士康大学”的另一面。与其他同事一样，他被分到产线(流水线)进行为期3个月的“基层锻炼”。这也是每个新干班成员必经的第一课。
林峰发现，真实操作工的生活比他想象中的辛苦很多倍。每人面前是一条不断转动的传输带和工作平台，他的任务是，给一台电子产品的某个小部件插上3个螺丝。然后，传输带自动将其传送到下一环。操作看似简单，实则对按螺丝的力度和速度均有讲究：速度太慢了，面前工作平台上的元件就会堆积如山；若手劲过重了，则会造成部件损坏，影响到产品的良品率。
“每天10个小时不停地重复着单调的动作”，几天后，林峰发现，尽管全身这么多组织，而工作真正用得上的只有手指。如果不是觉得这仅仅是3个月的“考验期”，自己肯定甩手不干了。尽管如此，林峰仍能引来整个车间近百人的艳羡——他是这里唯一的“新干”，他不必忍受线长的谩骂与侮辱。
仅仅半个月，林峰就与面前的机器“融为一体”了。他闭着眼就知道自己的哪个手指应放到什么地方、使用多大的力道。但他发觉自己的性情也变了。他觉得生活枯燥而乏味，舍友向他讲的那些事也不再富有吸引力：“某个普工在间歇10分钟内坐着就能睡着”、“那些女工全身上下都像粽子似的被包着，全身一片白，只有两只眼睛露着，如果在夜间突然出现，准能把人吓晕……”
3个月结束了。他被分到了新的岗位——品质工程师。与此相关的工种还有产品工程师、制造工程师。林峰尽可能地详尽地来描述自己的工作岗位，但繁琐而专业的术语仍然使外人很难很形象地理解这是一个怎么样的工作。林峰急了：“这么说吧，我们一天的活就是这样：互相吵架。”
由于分工非常细，各部门间的衔接难免出现问题，这时，兄弟部门间的争吵就会出现。大家互相埋怨，都不认为问题出在自己身上，“都把责任推给对方”，林峰笑了，“我本来是个好脾气，但在这种环境下，脾气也变暴躁了。为什么要吵？你只能以进为退，你不吵，人家以为你好欺负，一出事都过来骂你。”
生活真没意思，这样的想法会毫无来由地冒出来。林峰不明白：为什么明明一个人能做的很简单的活，却要分解成多个部分，让3到5个人来完成？毫无成就感经常困扰着他。有时半夜里他会从梦中惊醒。失业时刻笼罩着自己。“再这样混下去，我不知道自己以后出去还能干些啥？”
他终于下定了决心，让自己“明明白白地活”。他把这句话换成自己的QQ签名，激励自己。他说：也许富士康很适合别人，但它的确不适合我。“能在富士康留下的只有两种人：抗压性超强且能力非凡的真正人才，以及混混日子、从不用思考的庸才。可惜，我是属于这两群之外的那个群体，普通的大多数人。”
辞职后的林峰仍会常常想起他当初理解的“富士康大学”：“有人说，富士康是铁血的半军事化管理，我不太赞同。我觉得它更像是‘家长式的管理’。——富士康为我们包办了一切，甚至连洗衣服也不需要自己动手，我们需要做的只有一件事，就是干活。就像饲养场的那些奶牛，有丰盛的牧草，有饲养人员体贴的照料，甚至还可以听上音乐，我们唯一要做的只是：不停地产奶，不用自己思考。”
据富士康官方人士称，这两年，像林峰这样的离职人员率约为5%～6%。而富士康内部员工则认为，真实的情况可能远远超过这个数据。CNSBG事业群在2008年年底的一份内部通报显示，该部门的离职率高达80%。而当年与林峰一起进入富士康工作的大学同学也所剩无几。
被暂停的“逐年加薪”承诺深圳社科院院长乐正形象地说，富士康员工人数增加了1/10，而员工成本却减少1/4。
超时加班、高强度劳动，是外界对富士康所谓“血汗工厂”指责最多的地方。然而，记者采访发现，除了基层普工的一些项目有时是必须加班外，富士康员工的加班多为“自愿”的，且要经过程序繁琐的申请手续。
据了解，员工加班通常要经过多个环节：首先，向直接主管(如课长)填报“加班预申请单”；然后，主管将该表单呈送部门经理批准。加班结束后，员工再次填写“加班确认单”，仍要经过直属主管和部门经理的依次审批。此种情况下的“加班”方为“有效加班”，能计入加班工资中，否则为“义务加班”。
一位员工一语道破“加班”的原因：“主要还是为了多挣点钱嘛”。富士康的流水线上的普工，月基本工资只有900元(今年5月起调整为1050元)；而被视为储备干部的“新干班”成员转正后的工资也只有约2500元。对于富士康员工的主体——“穷二代”而言，提高收入的途径只有加班，特别是周六加班。周六的加班工资是正常工作日的1.5倍。
一位富士康女工说，为了让自己能在周六加班，她和同事们想到了各种办法，譬如，在正常工作日的时候尽量使自己“忙起来”，使主管觉得“她的工作的确在工作日完不了”，为此，她要付出的代价是——每天下班后，仍要呆在岗位上“义务加班”(无薪水)，这样方可换来周六的名正言顺的“加班”申请。
08新干班成员告诉记者，起初富士康到各高校招聘时，多口头承诺员工的薪水会每年递增一次。可他们已进入公司近2年了，除了转正时底薪增加过，至今仍没有调整。据了解，目前08新干班成员的月收入多在3000-3200元(底薪为2500元)。若扣除掉社保费用及每月基本的生活开支，每月到手的收入只有2500元。
员工工资徘徊不前，从一个侧面能得到验证。据富士康国际(02038.HK)去年的年报显示，截至2009年年底，集团共拥有雇员11.8万余人，较2008年同期的10.8万人明显增加；但同时，2009年员工成本总额为4.85亿美元，比2008年的6.72亿美元大减1.87亿美元——深圳社科院院长乐正形象地说，员工人数增加了1/10，而员工成本却减少1/4，可见，员工的工资水平受到了很大的挤压。
难以流动的科层
升迁的偶然性很大。一个职位只有出现空缺时，才会从下一等职位中晋升，而一般管理者好不容易才“爬”到某一职位，除非发生重大变故，一般会极力维护自己的位置。
走在富士康厂区内，一看就能看穿对方的身份与工作：他们的衣服，以及一个细小的动作，就能“出卖”自己的阶层。譬如，穿黑色T恤式工作服的男孩，是基层流水线的普通工人，他们被称为“员”；而穿白色同样款式工作服的男生，则一定是毕业于大专或本科院校，他们是这个公司的“工程师”。
只需要看他通过哪个通道上楼，就能分辨出他是一名台籍管理者，还是大陆的管理者：前者被称为“台干”，享有专门的通道，这个通道无需验明身份、无需刷卡，也无人检查；而被称为“陆干”的大陆干部只能沿着其余3条通道上下班，哪怕他的职位已经进入了高阶管理层，他仍只能从普通通道进出。这是一个从未被写入过正式文件，却被每个人小心翼翼遵从并维护的规则。
员工们反映，在富士康，管理层的等级繁多而森严。据介绍，自低层至高层，富士康的管理职务通常有：线长、组长、课长、专理、副理、经理、协理、副总经理、总经理等。这只是一种简单的划分，事实上，上述职位中，如经理还会再细分为经理、资深经理；协理、资深协理等。管理者的收入与其所在职务的高低相关，其薪资构成中有一个较大比例的部分就是职务工资。
“这里的各种等级划分制度实际上太复杂了，我们很多时候也分不清。”多位受访的富士康内部员工说，他们对这些并不是太关心，是因为等级实在太多，自己“爬不上去”，升迁的偶然性很大：首先，一个职位只有出现空缺时，才会从下一等职位中晋升，而一般管理者好不容易才“爬”到某一职位，除非发生重大变故，一般会极力维护自己的位置；若要升职，则需由自己的直接主管提议并申请，并经过该主管往上的多个主管逐级审批，而事实上很少有主管去揽这种“吃力不讨好”的差事。
最重要的，作为大陆的员工，“即使你工作再努力、成绩再出色，一般也只能跻身于低阶或中阶的管理者中，而无法晋升为高阶主管。”多名受访者表示，“陆干”(大陆干部)不被重用，尤其是不会被安排到一些核心岗位是众人皆知的秘密。
这一点，不仅被“陆干”们所诟病，富士康的最高层也心知肚明。富士康分管人力资源的副总裁何友成在接受媒体采访时曾坦言，富士康在大陆的员工达45万名之时，经理以上的“陆干”仅有80名，“距离全面参与公司主管运营决策有相当距离”。
也许正是认识到这种“台陆有别”的用人策略引起了负面作用，最近两年，郭台铭开始在一些重要场合强调，要重用“陆干”的策略，并提出了“台干主外、陆干主内”的分工策略。
一位08级新干班的储备干部说，自己不会为了“爬”上一个“毫无尊严”的主管的位置，而白白浪费了自己的宝贵青春。“我看重的不仅是职位，还有自由和尊严。”他说。
被“异化”了的执行力
富士康的一个重要的存活法则是，只要“老大”让做一件事，你的回答只能有4种选择：嗯；是；好；OK。
在富士康，执行力是被看得最重的。上自郭台铭，下至基层管理者，对员工谈的最多的一个词就是“执行力”。员工们常常在访问中脱口背出“郭台铭语录”：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。
也正是因为科层等级的森严，以及公司文化对执行力的异常强调，一位干部说，在富士康的一个重要的存活法则是，只要“老大”让做一件事，你的回答只能有4种选择：嗯；是；好；OK。
富士康内部流传的一个“段子”能鲜明地反映出这种“过分强调执行力”的思维：一天，郭台铭召集各高管开会，“我们年底前要造出一个宇宙飞船”，众下属异口同声：“一定完成”。尽管人人皆知依靠目前的技术、设备和资金实力，该目标不能实现。但是，各高管还是随即召集各中层干部开会，并逐级分解任务、制定时间表，于是，每个车间、每天流水线上的工人开始了加班加点、制造生产“宇宙飞船”的零部件。
由于富士康企业文化里过分推崇“铁的纪律”，下级不敢质疑上级，他们能做的只有：将任务分解，向自己的下级下达新的指示。一旦基层员工出现失误或差错，问题则会迅速从基层传导至高层。在富士康，多个部门每天都有着早会、晚会的制度，他们的任务就是——及时通报工作进展、发现不足、立即纠正。例如，某车间生产HP打印机的某一部件，若某天该车间的产量或者良品率下降，不出几个小时，公司的高层都会知道这个小车间的秘密。紧随其后，高层马上召集会议、寻找对策，指示层层下达，压力被传导到这个车间。
一位在富士康负责交货管制岗位的前员工说，富士康的压力传导机制是单向、递增的，若基层员工出了差错，其主管的做法通常是限时要员工整改，而很少会设法与员工一起解决，而压力全都集中在基层员工身上。压力就是这样产生的，更重要的是，因为感受不到来自主管的支持(只能感受到指责)，“有种被抛弃的感觉”。所以，当一个弱小的个体，面对庞大的公司的重压，任何一个微小的“问题”都能成为压垮员工的“最后一根稻草”。
