薪酬三要素
所有的薪酬激励计划都要平衡以下三个方面的因素：激励、股东成本和人才保持。这具体的含义是什么呢？
每个人都有不同的需要和需求，不管是在工作中还是在生活中，人们都有动力去实现这些目标。在工作中，成功也许意味着一份不错的工作、不断升迁的职位或者更加丰厚的收入。对于组织来说，问题的关键是要把个人的需求和组织的目标统一到一个方向上。对于股东来说，则是要把公司的目标和员工的需求统一在一起，这样才能实现组织价值的最大化。
通常股东和经理人员有着不同的利益，因为股东是委托人，而经理人员是代理人。MichaelJensen和WilliamMeckling提出了著名的委托代理理论（Agencytheory）。经理人员会按照自己的利益去做事。股东必须要想办法将两者的利益统一起来，这也就是通常所说的代理成本。良好的激励制度可以将经理人员和股东的目标统一到一起，并降低这个代理成本。
激励制度还需要解决另外一个重点问题。管理规模和范围的扩大会让经理人员看起来非常成功，甚至可能会被提升到更高的职位。而基础工资通常由可衡量的变量所决定，如：销售额、管理的人数和管理的资产量。因此，经理人员往往会有动力扩大他们的范围，这样会提高他们的基础工资，甚至也能提高他们的福利。然而，规模和价值并不是同义词。在现实中，很多人错误地认为规模比价值创造更重要。那些破坏价值创造的资产、销售额或者员工事实上应该被抛弃。高价格的并购会带来公司规模的扩大，实际上却是在毁灭价值。增加市场份额也许会导致你去“购买”客户。因此，变动的薪酬体系必须要能给员工强烈的动力，让他们放弃任
何不利于价值创造的活动。
激励体系对于股东来说成本不能太高。很多公司将大量的期权授予员工，鼓励他们对组织的忠诚并增加价值。然而，大多数员工对于股价几乎没有任何影响。当经理人员的行为即使实际上在破坏价值或者并没有创造价值的时候，这些期权也会给他们带来很大的收益。对于股东来说，这样的成本是非常高的。在美国经济泡沫破裂的时候有很多这样的例子发生。很多经理人员拥有几乎没有任何价值的期权。其他的公司开始用新的期权来吸引这些人。因此，这些公司认为应该用新的期权来代替原有的期权。经理人员和员工都非常高兴，但是，股东却损失了大量的利益，随之股价也大幅下跌。这也涉及到了第三个因素：人才保持。公司重新授予期权是为了能够挽留住经理人员。
一套良好的激励制度应该能在公司低迷的时期不会成本太高。它应该能在公司业绩差的时候给予员工一部分收益，在公司业绩好的时候，能够给予员工更多利益，而且并不耗费股东的财富。它应该能激励正确的行为、价值创造，而不管外界的环境如何。但是，这是一个平衡。
中国的公司，尤其是国有公司，不管是已经挂牌上市还是依然国有控制，如果它们能够将这些因素综合考虑到其薪酬激励计划中，将会受益很大。
正确的实施EVA可以使得以上三点保持最优化的平衡。
基于EVA的激励
传统的薪酬计划的目标设定往往是基于预算流程。预算的结果实际上是高级经理和初级经理每年一度的谈判的结果。谈判能力强的人得到一个低的目标，谈判能力差的人得到高一点儿的目标。业绩表现好的人目标会更高，业绩表现差的人目标会低一些。博弈成为一种常态，真实和创业精神却受到了抑制。这些目标往往是从财务的角度来衡量的。这些财务数字会让经理人员感觉很好，看起来很成功，甚至会升迁。费用的上限和业绩的底限表明平平庸庸才是真正的目标，而表现好的人往往会冒着风险。经理人员和员工变成了马克思所说的大机器上的一个小齿轮。资本所有者和工人在最坏的环境中工作，与公司对立并且互相对立。在公司内部，高层管理者与低层管理者及员工对立。他们共同工作的时候，结果通常是破坏价值。或者是组织忽略内部的规定，忽略短期的目标和价值创造。
我们的EVA系统可以将高级管理人员、初级管理人员、股东和员工的利益统一到一起。目标设置基于EVA，这样资本和劳动力的成本已经包含在目标中，并且与股票价格和公司的价值相关。基于产品、服务、行业、专利、商标、技能和投资，企业应该提出什么样的目标呢？我们的系统并不给予员工以谈判能力，也不会给以承诺，
而是给他们一个期望，并希望他们能超越这个期望。在每个方向上都没有上限，员工可以得到数额很大的奖金，也有可能是负数的奖金。奖
金将会存入到奖金库之中，其中，部分会直接发放给员工，部分会作为风险考核暂存。这会平滑公司在不同周期阶段业绩的波动曲线，鼓励持续性发展，惩罚破坏价值的决策。正是由于奖金库的存在，经理人员和员工会更关注他们的决策，以期在未来获得这部分收入。
EVA系统保证资本和价值创造的管理有利于双方的利益，创造性运用该工具以及带来的成功机遇会使得员工和股东都受益。
非财务的目标和个人业绩表现指标可以也应该与EVA相连。从长远的眼光看，它们是企业长期成功的驱动力量。它们包括环境因素、员工和客户的满意度、安全性和可持续性发展的目标。它们中没有任何一个是必然与价值创造相违背的，尤其是当价值创造是组织的核心思维的时候。
EVA应该从上到下尽可能深入贯彻到每个人心中。基于EVA的目标和激励计划应该相应推出。激励计划要包括本地和全球范围内的员工，这样可以鼓励他们共同分享一些好的经验。
通过对我们在美国的客户的研究，我们发现，与同行相比，采用EVA激励体系的公司在整个商业周期中会有更好的业绩。EVA释放了员工的主观能动性，使员工像股东一样思考和行动，用他们的想法来创造价值。这会给公司带来竞争优势。
这并不是说公司非要在金融市场上交易才会有价值，私有企业和国有企业运用EVA同样也可以成功。新加坡的淡马锡控股公司鼓励其控股的企业采用EVA体系。美国邮政在前美国邮政大臣的领导下，在没有提高邮票价格的情况下扭亏为盈。在印度、东南亚、欧洲和美国等地的很多私营与上市公司实施了EVA体系，尤其是当企业的创始人将权力传递给下一代或者移交给职业经理人的时候。
对于想要上市的私营企业或者国有企业来说，实施EVA向公众投资释放了一个强烈的信号：公司将寻求包含小股东在内的全体投资者的利益最大化。对于企业集团来说，EVA的衡量和激励体系可以表明每个商业单元是否产生价值，并消除不能带来价值的资金募集。
尽管EVA是基于会计和财务语言，但是，它是一种常识。EVA会提高员工的财务素养。对于那些靠办公室政治和策略成功的人来说，EVA会是一个更严格的标准。
中国和亚洲地区公司的快速发展和竞争日益增强。EVA能以一种专注的、可持续的和客观的方式来驱动公司的发展。实施EVA可以给公司在绩效评估、资本管理、财务计划、经营能力和薪酬激励等方面带来全球一流的实践经验。
出处：商学院
